19 omadust, mis muudavad agiilse radikaalselt erinevaks varasemaga võrreldes

Ühes varasemas postituses märkisin, et olen mõelnud hiljuti agiilsete meetodite juurutamisele organisatsioonidesse, mis kasutavad mitteabedaid meetodeid, näiteks PRINCE2. Eelkõige märkisin järgmist:

Agiilsed töövõtted erinevad radikaalselt nende eelnevast mitte agarist tööviisist.

See tähendab, et agiilsed meetodid pole lihtsalt pisut erinevad sellest, mis neile eelnes, nad on põhimõtteliselt erinevad. Need põhimõttelised erinevused nõuavad korporatiivsete teenindusprotsesside kohandamist (rahandus, juhtimine, hanked jne), mis võimaldavad kohaletoimetamismeeskondadel vältida hõõrdumist kättetoimetamise ja korporatiivsete teenuste meeskondade vahel, säilitades samal ajal paindlikkuse.

Mis on siis radikaalselt erinev?

Siin on mõned liikvelise tunnused, mis tähendavad, et paindlikud meeskonnad seavad ettevõtte teenustele erinevad nõudmised. See ei ole ammendav loetelu ja ma tervitan rohkem näiteid. Minu väide on, et erinevuste arv ja ulatus tähendab, et paindlikel meeskondadel on äriteenuste kasutajatena radikaalselt erinevad vajadused:

1. Agiilsete meetodite põhiline eeldus on neisse sisse arvestatud - et pakkumisele lähenetakse kõige paremini õppeprotsessina - saate õppida ainult seda, mida ehitate, kuidas seda ehitate ja keda peate ehitama, proovides seda üles ehitada ja jagades regulaarselt tagasisidet klientide / kasutajatega, mida olete ehitanud. Õpid ja muudad kursust, nagu lähed.

Mittehaavad meetodid eeldavad, et enne ehitamise alustamist saate enamiku neist asjadest välja mõelda. Kui te ei ole kursis vilgaste tööviisidega, pettub teid agli suutmatus teile kindlust pakkuda. Kuid see on uudse sünnitustöö tulemus - mida enamik inimesi teeb, hoolimata sellest, kas nad saavad sellest aru või mitte -, mitte agaruste tööviisidega.

Kui kõik, mida teete, tuginedes sellele, et suudate need asjad välja mõelda ilma sünnitust tegemata, põhjustab varem või hiljem pettumust.

2. Ebakindlus selle osas, mida saab saavutada millal ja millise meeskonna suuruse ja kujuga - mis on omane uudsele tarnetööle - ei sobi hästi üksikasjaliku ärijuhtumite kirjutamise, tööjõu prognoosimise ja muude eeldatavate protsessidega, mis eeldavad neid asju saab ette teada. Agile on uuritav meetod määramatusega toimetulemiseks.

3. Agiilsed meeskonnad ei saa (ega peakski) edastama funktsioonide kavandamist nii detailselt, et need pole teada. Nende teekaardid, kui neid üldse on, peaksid olema tingimata ebamäärased, kuna ajahorisont kaob kaugusesse. See võib olla sidusrühmadele ebamugav, kui nad on harjunud nägema üksikasjalikku ennustust selle kohta, mida nad konkreetseteks kuupäevadeks saavad. Eelses olukorras on sidusrühmadel see, mida ma nimetan kontrolli illusiooniks - kuna see võib anda neile sooja, häguse kontrolli tunde - ehkki uudse töö teekaart on tingimata väljamõeldis.

Ebamugavad tööviisid nõuavad sageli üksikasjaliku tegevuskava ja Ganti diagrammi loomist, milles on kaardistatud, millal need valmivad. Teekaart saab kuidagi „kivisse valatud“. Sellised liiga detailsed tegevuskavad muudavad selle kontrolli illusiooni hullemaks, kuna kontrolli tunne sulab ära, kui nende aluseks oleval teabel on tegelikkuses vähe alust. Eelarvamustevaeses maailmas on sidusrühmade tavapärane, kuid vigane reaktsioon süüdistada kohaletoimetamismeeskondi selle valesti mõistmises ja nõuda neilt tegevuskava veelgi suuremat lukustamist. Probleem pole meeskondades, vaid suutmatuses teadvustada kaasasolevat kohaletoimetamatust ja kasutada selle määramatuse juhtimiseks sobivaid meetodeid.

Agiilsed meeskonnad mõistavad, et üksikasjalik tegevuskava on ebakindluse tingimustes loogiline võimatus. Mõned asjad võivad olla teada; teised mitte. Projektide edenedes teevad paindlikud meeskonnad oma sidusrühmadele selgeks, mida nad on õppinud ja milles nad endiselt kindlad pole. Ebakindluse vähendamiseks / õppimise suurendamiseks eelistatakse sageli tööd. Parem alustage hõreda tegevuskavaga, koostage see ja vaadake seda regulaarselt, kui teie projekt edeneb. Mida vähem teate reisi konkreetsetest osadest, seda vähem peab teie kaart olema.

4. Kuna edastamine on õppeprotsess, hõlmavad muutused paindlikud meetodid - miks, mis, kuidas ja kes teie tööst võib uute tõendite avastamise korral kiiresti muutuda. Mitte agarad lähenemisviisid toimivad sageli muudatuste vältimiseks või toimivad vähemalt eeldusel, et muutused - st kõrvalekaldumine teie esialgsetest prognoosidest - on haruldased või aeglased. Sellist tööviisi peegeldavad harva kogunevad vahetuslauad ja otsustavad, kas muudatused on lubatud. Parem on delegeerida otsustamine oma kohaletoimetamismeeskondadele või neile, kes töötavad teie saatemeeskondadega samas tempos. Kui tunnete, et te ei saa seda teha, siis vähemalt veenduge, et muutustetahvlid töötaksid tempos, mis ei blokeeri kohaletoimetamist.

5. Agiilsed meetodid toimivad järk-järgult ja seetõttu sageli - me kutsume seda väikest partii tarnimist. Mittehaaval meetodid võimaldavad suure pauguga (või suure partii) väljalaskeid ja seda harva. Äriklienditeenuste protsessid, mis on kavandatud suure pauguga väljalaseteks (mida tuleb ette harva, kuid kus on palju muudatusi), on ebaproportsionaalselt rasked kiirete edastusväljaannete jaoks (millega kaasnevad väikesed, kuid sagedased muutused).

6. Kuna paindlikud meeskonnad tarnivad väikeste partiidena, vajavad nad väikestes kogustes klientide (või tooteomanike) ja sidusrühmade sagedast sisendit ja tagasisidet. Iga sammu järel (või isegi sagedamini) peavad nad teadma, millele peaksid oma jõupingutused järgmisele suunama ja kuidas pakutav vastab inimeste vajadustele.

Kättetoimetamismeeskonnad vajavad tõhusust ja tulemuslikkust sageli ja kiireid otsuseid. Suure pakkide kohaletoimetamise korral on klientide ja sidusrühmade tagasisidet vaja harvemini - kuna muudatusi on võimalikult palju ära hoitud -, kuid iga kord, kui see antakse, võetakse rohkem aega. See võib põhjustada mitmeid hõõrdepunkte: näiteks erinevat lähenemist kaasamisele ei pruugita hästi edastada või isegi mõista või võib esineda koordineerimise probleeme. Sidusrühmad võivad otsuseid koostada ka neile sobival viisil, mis takistab või aeglustab kohaletoimetamist (näiteks igakuised (või veelgi harvemini toimivad) haldusnõukogud).

7. Agiilsed meeskonnad koosnevad tavaliselt funktsionaalsete ristliikmete õigest kooslusest, et pakkuda toimivat toodet. Meeskond jagab vastutust sünnituse eest. Väljakujunenud tööviisi korral töötavad mitmed eraldi spetsialistide meeskonnad, edastades dokumentide ja vahetoimingute (nt nõuete spetsifikatsioonid või testimata tarkvara) mööda ahelat. Vastutus edastuse eest jaotatakse kogu ahelas või seda hoitakse ahela kohal, näiteks programmihaldusbüroos ühe sammuga kõigist edastusest.

8. Agiilsed projektid võivad olla suhteliselt väikesed ja neid võib olla palju rohkem. Need projektid algavad sageli lühikese avastamise ja alfafaasidega. Töö võib projekti lõpetada pärast avastust või alfaversiooni või isegi nendes etappides. See tähendab, et tavaliselt on palju rohkem, kuid lühemaid, agaraid projekte. Eelarvamustevaesemas maailmas on tavalisem, et tööprogramme on vähem, kuid suuremad. Mitteärgavat projekti kinnitamise protsessi optimeeritakse tavaliselt sellel alusel.

Kiirelt liikudes võib käitatavate projektide arvu suurenemine, olgugi et nad on individuaalselt väiksemad, tekitada eeldatava lisakoormuse portfellimeeskondadele, programmihaldusbüroodele ning edastusmeeskondadega töötavatele finants-, äri- ja personalimeeskondade üksikisikutele. See koormus jätkub, kuni need meeskonnad kohandavad oma protsesse neile esitatava uut tüüpi nõudmistega.

9. Nagu eespool märgitud, alustavad agarad meeskonnad sageli kohaletoimetamist lühikese avastusfaasiga, kus nad uurivad teenuse põhikasutajate vajadusi, uurivad teenuse osutamise võimalusi ja saavad üldjuhul aimu, kas seda on väärt ehitada.

Avastamisfaasi idee on see, et meeskond pakub igas astmes uut õppimist. Head agarad meeskonnad teavad, et nende avastustöö võib viia projekti edasise edenemiseni. Tõepoolest, kui projekti saab pärast avastust peatada, on see organisatsiooni jaoks suur võit, kuna see aitab neil kokku hoida sellise teenuse väljatöötamise kulusid, mis ei õnnestu.

Kiiretes meeskondades toimub mõtlemine enne sünnitust ja muutusi hoitakse nii palju kui võimalik. Eeldatakse, et kui edastus algab, jätkub see kuni lõpuni. See on kallis ja piinlik, kui hiljem on teada saada, et teenus ei anna tulemusi, mida eeldati tegelikkusega kokkupuutel.

10. Agiilsed meeskonnad saavad väga kiiresti üles või alla pöörduda ja skaleerida, eriti avastuse ja alfa korral, kui teate kõige vähem, mida proovite ehitada. Võimalik, et vajate rohkem või vähem inimesi, kellel pole vähe tähelepanu. Mitte agarad meetodid eeldavad meeskonna suurust ja koosseisu saab eelnevalt välja töötada. Hankemeetodid ei pea seetõttu reageerima. Suure pakkide kohaletoimetamine toob kaasa ka suurte partiide hankimise, mis on aeganõudev ja nõuab sageli suuremat juhtimist ning pikemat kinnitajate nimekirja, aeglustades kohaletoimetamist.

11. Agiilsed meeskonnad töötavad sageli tulemuste, mitte tulemuste ja omaduste poole. Kui te ei ole projektirikkam jälgija, nõuab see teie lähenemisviisi pisut kohandamist. Te ei jälgi edusamme kavandatud tulemuste ja hinnanguliste pingutuste võrdluses, vaid teete regulaarselt koostööd saatekomisjoniga, et kokku leppida, kui palju raha soovite tulemuste saavutamiseks kulutada. Tõenäoliselt leiate ka, et sidusrühmi tuleb harida, et arengut erinevalt jälgida.

12. Agiilne vajab töötamiseks usaldust ja mõjuvõimu suurendamist. Teosele lähedasemad peavad saama otsustada, mida ehitada ja kuidas teos töötab. Meeskonnad suhtlevad väga avatult, mis peaks aitama seda usaldust tugevdada. Agile tuleb ka komplekti artefakte ja kohtumisi, näiteks igapäevane püstitus meeskonna seina ääres ja regulaarne näitus ning jutud, mis suurendavad avatust. Meeskonnad suhtlevad iga päev näost näkku, jagades oma tööd üksteisega ja meeskonnast väljapoole jäävate inimestega, sealhulgas sidusrühmade ja teiste juhtimisülesannetega. Ebamugavad tööviisid nõuavad sageli dokumentide ja lepingute kaudu suhtlemist. See ei tekita vastastikust usaldust. Samuti pole need esemed projektivälistele inimestele sageli kättesaadavad.

13. Spontaanne suhtlus on agiilses elus oluline. Võistkonnad võivad teatava funktsiooni edasiandmiseks sülemleda ja parim viis selleks on ühispaiknemine. See ei tähenda ainult seda, et meeskond asub samas hoones - ka liikmed istuvad koos. Kui ühispaiknemine pole võimalik, on vaja vahetu suhtlust toetavaid tööriistu, kuid koos töötamine toimib meeskonnasisese sagedase suhtluse tõttu umbes kaks korda sama hästi kui kaugtöö.

14. Teaberadiaatorid on hädavajalikud. Need väljapanekud (mis võivad olla käsitsi kirjutatud, trükitud või elektroonilised) on paigutatud meeskonna läheduses nähtavale kohale, et kogu tööga seotud teave oleks hõlpsasti nähtav ja jälgitav. See on osa ka paindlikkusele omast avatusest ja läbipaistvusest - möödujad näevad seda teavet kui ka meeskond. Väljakujunenud tööviisides hoitakse teavet tavaliselt projektimeeskonnas või koos nendega, kes seda juhivad. Suurem läbipaistvus võib mõnele olla ebamugav. Mõnes organisatsioonis võib seinte kasutamine meeskonna tööruumi osana olla selgesõnaliselt keelatud.

15. Kuumtöölauad - kus meeskonnad on omavahel segunenud ja omavahel segunevad ning inimesed töötavad sageli omaette - ei tööta agarusega, kuna eeldatakse, et te ei pea istuma oma meeskonna liikmete kõrval (või meeskonna seina lähedal) ) olema efektiivne. Agiilsed meeskonnad suhtlevad suurema osa päevast ja peavad asuma üksteise lähedal, samuti peavad olema tööl töötavad infokütid. Agiilsel meeskonnal on erinevad tööviisid ja seetõttu erinevad ruumivajadused - vaikses, avatud planeeringuga ruumis võib olla keeruline töötada - nii meeskonnale kui ka teistele ruumis olevatele meeskondadele, kuna agarad meeskonnad räägivad üksteisega kogu päeva ja peavad meeskonna ruumis olema kohtumised.

16. Vanemjuhtidel peab olema mugav selliste vilgaste kohtumistega nagu näitus ja jutustamine, mis tähendab, et minnakse kohta, kus töö tehakse. Niisuguse töö otsene tunnistamine on parim viis meeskonna töö mõistmiseks ning see ennetav lähenemisviis erineb väga mitteaabasest eduaruandest (kasutades dokumente), millega sidusrühmad võivad olla harjunud seal, kus meeskond sageli puudub. Projektijuhtimisbüroo koostatud aruande abil on lihtsam kohaletoimetamise tegelikku seisu varjata, kui see on siis, kui sidusrühm saab tööd näha ja saatetoimkonda otse küsitleda.

17. Agiilsel on sisseehitatud juhtimine. Agiilsed meeskonnad annavad aru, kasutades lähenemisi nagu näitus ja jutustamine, A3 aruanded, inforadiaatorid ja meeskonna juhtpaneelid juhtimiseks. Töö tegemise kohta minek, näiteks show & tellimises osalemine, on huvirühmade jaoks parim viis veenda, et tarne riski hallatakse tõhusalt.

Mitteärgavad projektijälgimismeetodid keskenduvad aruannetele, kus võrreldakse hinnangulisi funktsioone, mida meeskonnad enne kohaletoimetamise algust pakkusid, võrreldes nende pakutavate tegelike funktsioonidega. See ei ole uudsete edastustööde jaoks sobiv lähenemisviis, kus ei saa eelnevalt teada, milliseid funktsioone pakutakse või kui kaua see võtab.

18. Suurtesse mittetundlike programmi meeskondadesse kuuluvad sageli rollid, mida te agaris meeskonnas ei näeks - finantsjälgijad, hankespetsialistid, personaliassistendid ja administratiivsed tugirollid. Neid on vaja raskete programmide raske juhtimise toetamiseks.

Agiilselt töötades on osa sellest tööst siiski vajalik - igas rahastuskeskkonnas on vaja head finants- ja hangete juhtimist ning inimeste arendamist. Kuid nobedas maailmas oleksid need inimesed lähedal, kuid mitte meeskonnas.

19. Agile on sisse ehitatud riskijuhtimine. Uue töö jaoks on kõige tõhusam riskijuhtimise lähenemisviis uurimisele lähenemine, pakkudes tööd väikeste sammude kaupa ja kohanedes uue õppe põhjal. Nagu eespool märgitud, eelistavad usinad meeskonnad sageli ebakindlust vähendavat tööd. Järk-järguline kohaletoimetamine on kinnitus, et teate teosest kõige vähem, kui seda alustate.

Mida see kõik tähendab?

Nagu ma märkasin oma varasemas postituses agiilsuse kohta, mis erines radikaalselt sellest, mis on varem juhtunud, võib agiilsete kohaletoimetamismeeskondade ja ettevõtte teenindusmeeskondade pakutavate teenuste ebakõla, mis on optimeeritud mitte-tundlike tööviiside jaoks, tähendada, et agiilsuse sissetoomisega kaasneb valu . See pole kellegi süü, lihtsalt see, et paindlike meeskondade ja erinevate teenuste vajaduste jaoks optimeeritud korporatiivteenuste vajadused on omavahel vastuolus.

Organisatsioonidel on sellele 3 lahendust:

  1. Aktsepteerige valu, mõistes samas, et see süveneb, kuna teie organisatsioon toimetab paindlikumalt.
  2. Lisage kahe maailma vaheliseks adapteriks sildavad inimesed, kes saavad aru nii agiilsest kui ka mitte agile maailmast. See on kallis ja jällegi kulud kasvavad, kuna teie organisatsioon toimetab targemalt.
  3. Viige korporatiivsed teenused ja paindlik tarnimine tihedamalt kokku, viies kõik kokku kohandatud protsesside kavandamisel, mis põhinevad paindlike tarnemeeskondade ja organisatsiooni kasutajate vajadustel. Saate neid protsesse korrata, kui saate rohkem teada, kui paindlik teie organisatsioonis töötab.

Edu!

-

Tänu Beck Thompsonile selle artikli sisu kujundamise abi eest.