Tootele joondatud ja võimetega kohandatud organisatsiooni kujundus

Kaasaegsete organisatsioonide meeskondade korraldamiseks kasutatakse üldiselt kahte domineerivat lähenemisviisi, mis on liikunud kaugemale traditsioonilisest tegevuspõhisest organisatsiooni kujundamisest (inimeste organiseerimine nende konkreetsete oskuste järgi).

Üks vaatenurk on meeskondade korraldamine vertikaalselt, kooskõlas ettevõtte toodetega. Google'il võib olla Google Drive'i osakond, Google Mapsi osakond, AdWordsi osakond ja nii edasi.

Teine võimalus on korraldada ümber ettevõtte võimalused - ühised teenused / funktsioonid / funktsioonid, mida kasutatakse paljudes või kõigis ettevõtte toodetes. Näitena võiks tuua sisemise kasutajahaldussüsteemi, nii et klientidel oleks üks sisselogimine, mida kasutatakse kogu organisatsiooni tooteportfellis.

Nagu arvatavasti võite öelda, ei välista need valikud üksteist. Saate rakendada erinevaid mustreid oma organisatsiooni erinevates osades ja neid parima efekti saavutamiseks kombineerida. Huvitavad küsimused on järgmised: millised on iga lähenemisviisi kompromissid ja millal peaksime eelistama ühte kui teist?

Tootega joondatud vs võimekusega joondatud: supermarketi näide

Mõnikümmend aastat tagasi hakkas maailmakuulus supermarket avama füüsilisi poode ja lõpuks usaldasin arvuteid mitmesugustel eesmärkidel, näiteks tellimuste ja laoseisu jälgimiseks.

Siis tuli ka Internet, nii et nad lõid täiesti uue osakonna võrguteenuste loomiseks ja haldamiseks. Parima kogemuse saamiseks ja kaasaegsete tehnoloogiate kasutamiseks olid füüsiline pood ja veebipood eraldi IT-süsteemid ja eraldi IT-meeskonnad.

See oli suurepärane otsus, mis võimaldas supermarketil kiiresti liikuda ja ehitada üles turul juhtivaid veebivõimalusi.

Supermarketi suuremad osakonnad. Igal neist on oma suuresti iseseisvad IT-süsteemid ja meeskonnad.

Mõni aasta hiljem muutusid mobiilseadmed tõeliselt populaarseks ja inimesed soovisid nutitelefonidest osta porgandeid ja herneid. Veebimeeskonna kood ja infrastruktuur hakkasid kriiskama, nii et tehti äriotsus luua täiesti uus mobiiliosakond, kes suudaks pakkuda parimat võimalikku mobiilikogemust, ilma et olemasolevad süsteemid neid takistaksid.

Jälle üks juhtkonna suurepärane otsus. Seekord oli neil parim mobiilne kogemus ja nad jätkasid konkurentsi uuendamist. Nad lisasid ka teisi tooteid, näiteks pangandust, jätkates sama mudeli kasutamist.

Järgmine tehnoloogia ja tarbijate ootuste nihe oli dramaatiline. Inimesed hakkasid standardina kasutama suurepäraseid kasutajakogemusi. Tänu Facebooki, Twitteri, Amazoni ja paljude teiste toodete meeldimistele hakkasid tarbijad ootama kõigi nende seadmete jaoks täielikku järjepidevat ja sujuvat kasutajakogemust.

Sellest sai supermarketi probleem.

Kasutajad pidid iga toote jaoks sisse logima erinevate kontodega. Kasutajad ei näinud veebisaidil poes oste ega mobiilirakenduses veebisaidi oste. Poes ostud lojaalsuspunktide ilmumine võttis 24 tundi ja neid ei olnud võimalik mobiilseadmes kasutada. Veebipõhiste ostude lojaalsuspunktid ilmusid kohe, kuid neid ei saanud poes kasutada.

Igal tootel oli oma võimete eraldi versioon.

Juhtkond muretses ka dubleerimise pärast. Miks leiutab iga osakond uuesti e-posti saatmise infrastruktuuri, tellimuste haldamise, kasutajahalduse, lojaalsuse ja palju muud?

Vertikaalselt viilutatud tootega joondatud organisatsiooni kujundus ei olnud enam konkurentsieelis. Tegelikult takistas see märkimisväärselt turunõudluse rahuldamist. Supermarket oli sellest täiesti teadlik ja alustas üleminekut võimetele kohandatud organisatsiooni ülesehitusele.

Joondamine võimete järgi - kõigi toodete ühised võimalused.
1. Teen järgmistes osades palju ülemääraseid lihtsustusi. Mõni tahtlik ja mõni ilmselt naiivne. Palun jätke kommentaar, kui pole nõus või arvate, et edasine läbitöötamine on vajalik.
2. Ja paljudel juhtudel on olemas lahendused kulude minimeerimiseks, säilitades samal ajal olemasoleva organisatsiooni struktuuri (nt andmehoidla vältimiseks andmeladu). Esitan siin siiski suundumusi, millest olen tõeliselt tunnistajaks paljudes organisatsioonides.

Toote joondatud

Toodete järgi joondumine annab igale osakonnale kõrge autonoomia. Nende kohustus on kasumi teenimine ja turuosa suurendamine ning nad võivad investeerida, hoolimata sellest, et tunnevad end selle eesmärgi saavutamiseks vajalikuna.

Autonoomia otsuste tegemisel

Nad saavad valida, milliseid tehnoloogiaid nad kasutavad, nad saavad valida, mida majasiseselt ehitada või riiulilt osta, nad saavad valida, kui palju palka töötajatele maksta ja palgata töötajad, kes tunnevad, et nad vajavad tööd.

Technical Tehnoloogia lõplik omandiline kuuluvus

Iga osakond oma tooteid otsast lõpuni. Oma toodete täiustamisel ei toetu see ettevõtte teistele osadele.

Rahaliselt isemajandav / lihtsam rahastamismudel

Kuni osakond saavutab oma rahalised eesmärgid ja numbrid näevad head välja igas kvartalis, võib osakond jääda suuresti üksi oma eduka ettevõtte juhtimiseks, teenides oma kasumit ja kattes oma kulud ise.

Vähendatud organisatsiooniline poliitika

Otsuste tegemise autonoomia ja otsest lõpuni omamine vähendavad sõltuvust teistest osakondadest, minimeerides osakondadeülese organisatsioonipoliitika.

Näiteks kui A-osakond ja B-osakond sõltuvad C-osakonnast, kuid C-osakond suudab teenindada ainult ühte, siis ei suuda A ega B oma ärieesmärke saavutada ja nad võivad olla valmis selle nimel sõtta minema.

Innovatsiooni kiirus

Osakonnad saavad oma kõrge autonoomia taseme tõttu kiiresti liikuda. Kui neil on vaja ehitada uus teenus või palgata uusi inimesi, on osakond autonoomne kiiresti tegema äri- ja tehnilisi otsuseid, kiirendades tootearendust.

Optimeeritud kasutajakogemus

Kasutajakogemuse osas pole kompromisse. Tootega kohandatud osakond loob oma toodetele parima võimaliku kasutajakogemuse.

Mitteoptimaalsed äritulemid

Suur autonoomia võib viia toodete madala joondamiseni. Iga toode võib enda jaoks optimeerida kogu organisatsiooni hõlmavate optimaalsete tulemuste arvelt.

Kuluefektiivsus ja pingutuste dubleerimine

Lõpptoodete rakenduste omandiõigus võib põhjustada selle, et osakonnad peavad üles ehitama tehnilised võimalused, mis ei erista neid. Ja neid toetavaid võimalusi saaks iga toote puhul dubleerida.

Nagu varem viidatud, on kasutajakonto haldamise ja e-posti / teavituse võimalused tavaliselt organisatsioonis dubleeritavad üldised võimalused.

Suure võimalusega kulud

Aeg, mis kulub põhituumade väliste võimete loomisele, võtab aega diferentseerija võimete loomiseks, mis tõepoolest soodustavad kasvu.

tähelepanuta jäetud alamvõimed

Iga osakond teeb oma põhivõimaluste toetamiseks just piisavalt tööd. Nende võimalike võimalike diferentseerumiste osas võib tähelepanuta jätta.

Näiteks e-posti võimaluste kasvatamine nutikaks kontaktivõimaluseks, mis suhtleb klientidega erineval viisil ja kasutab AI-d kliendispetsiifilise sisu loomiseks. Milline toode seda arendaks? Tõenäoliselt mitte ühtegi.

Halb üldine kasutajakogemus

Erinevaid tooteid kasutavad kliendid võivad ebakõladest pettuda - eriti kui nad peavad sisse logima mitme kontoga ja ühe toote andmed pole teise kohta saadaval.

andmesilod

Osakonnad võivad muutuda andmesilodeks. See on probleem, kui ettevõte soovib koguda kogu andmekogumit, et saada põhiteadmisi, et mõista tarbijate käitumist ja saada konkurentsieeliseid.

Cross Risttolmlemise puudumine

Suurtes, tootega seotud organisatsioonides on tavaline näha väga tugevaid piire, kus teadmised ja ideed ei voola vabalt.

Võime joondatud

Võimete järgi joondamine lubab teha rohkem koostööd pakkuvat organisatsiooni, kes töötab ökosüsteemina, pakkudes innovaatilisemaid keskkondi ja rohkem ühendatud lõppkasutajate kogemusi.

Võimekusega organisatsioonide jaoks on huvitav otsus, mida teadvustada - kellele kuulub kasutajakogemus? Levinud muster on „kogemuste” eraldamine teenustest. Iga kogemus kuulub pühendunud meeskonnale.

Kasutajatele suunatud rakendused ja taustteenused kuuluvad eraldi meeskondadele.

Alternatiivne muster on jagada kogemus osadeks (kasutajareisid, üksikud lehed jne) ja jagada meeskonnad, kellel on otstes vertikaalsed lõigud - nt näiteks toote üksikasjade leht turuplatsil.

Kasutajakogemused võivad koosneda mitmest kasutajaliidese panusest, mida pakuvad erinevad võimalused

Võimsad sisemised ökosüsteemid

Võimeid saab jagada kogu organisatsioonis. Ühe toote funktsionaalsuse ja andmed saab teha kättesaadavaks kõigile ettevõtte toodetele.

3rd Kolmanda osapoole sügavad integratsioonid

API-esimesest kultuurist ajendatud siseökosüsteeme saab hõlpsamini avada välistele ettevõtetele, kes saavad oma organisatsiooni võimalustele toetudes luua oma rikkalikke kogemusi, suurendades veelgi turuosa.

Ühendatud kliendikogemused

Jagatud võimalused võimaldavad klientidel näha oma andmeid kõigi ettevõtte toodete kohta, julgustades kaubamärgi lojaalsust. Näiteks ühe ettevõtte kõigi kasutajate sisselogimine.

Kulutasuvus

Jagatud võimalused välistavad vajaduse, et iga toode dubleeriks sama funktsionaalsust, seega kulub sama funktsiooni dubleerimiseks vähem kogu organisatsiooni aega ja raha.

Rikaste andmete analüüs

Võimed jagavad oma andmeid kogu organisatsioonis, hõlbustades andmeteadlastel ja sidusrühmadel rikka ülevaate saamiseks vajalike andmete kogumist.

Süvainnovatsioon

Iga võime kuulub meeskonnale, kes kohtleb seda nagu toodet. Olemasolevate tootenõuete täitmiseks vajaliku minimaalse funktsionaalsuse asemel täiustatakse seda võimalust pidevalt uuenduslike uute funktsioonidega.

Võimalused võivad muutuda uuteks tulude voogudeks

Kui toodet koheldakse nagu toodet, saab innovaatilisi või suure jõudlusega sisemisi võimalusi avada välismaailmale täiendava tuluvooguna.

Lamedam struktuur

Tavaliselt on organisatsioonis samal tasemel suurem arv väiksemaid üksusi, mis sarnanevad koostööpartnerite komplektile, mitte mõnele väga hierarhilisele tootele sobitatud osakonnale.

Parem koordineerimine programmi tasandil

Mitut võimekust hõlmavate suurte tööprogrammide puhul võib meeskondade koordineerimise ja bürokraatia koordineerimine olla tohutu. Iga võime on eraldi toode, millel on oma teekaart ja mitu sisemist klienti, kes kõik vajavad erinevaid tulemusi.

Vähendatud autonoomia ja kiirus

Suurema kooskõlastamise tõttu võib toodete uute funktsioonide lisamine nõuda mitmete võimaluste koostööd. Mitut võimekust hõlmavate tööprogrammide koordineerimine võib nõuda märkimisväärselt rohkem juhtimiskulusid ja tulemuseks on suurusjärkude võrra pikemad tarneajad.

keerukas rahastamine

Kuidas rahastada meeskonda, mis ei teeni kasumit? Paljudel võimetel on ainult sisemised kliendid ja seega ei teeni see kasumit. Ükskõik, kas juhid otsivad investeeringuid või suudavad leida võimalusi kulude tagasimaksmiseks siseklientidelt - tavaliselt on see keeruline ja vaieldav.

Customer Kliendiperspektiivi puudumine / isekad silod

Võimed võivad lõppkasutajast sügavalt lahti saada. Nad ei pruugi aru saada, miks nende sisekliendid muudatusi taotlevad, ja seetõttu ei investeeri nad sellesse, et nad aitaksid pakkuda lõppkasutajatele parimat võimalikku kogemust, mis on organisatsiooni seisukohast hädavajalik.

Ma nimetan seda mustrit isekas siloks.

impeeriumi hoone

Iga võime peab õigustama oma olemasolu ja veenma ettevõtet jätkama selle rahastamist ning võime juhtimine soovib võimete suurendamise kaudu oma ambitsioone edendada. Kui iga võime proovib kasvatada omaenda impeeriumi, on tippjuhtidel raskem teada, kuidas investeeringuid kõige paremini jaotada.

Liiga keerulised, üldised võimed, mis ei sobi kellelegi

Proovides luua võimeid, mis rahuldavad kümneid või sadu sisekliente, võib tulemuseks olla kasutuskõlbmatud võimalused, mis on muutunud kõigi klientide vajadustele vastamiseks liiga keerukaks.

Ökosüsteemi ülaosa

Sisemiste võimete ökosüsteemi loomine nõuab märkimisväärseid investeeringuid. Platvormi tööriistad on hädavajalikud, kuid ka juhtimine - kõigi jaoks töötavate standardite kindlakstegemine ja korrakaitse, mis aitab kõigil koos töötada.

Internal Siseklientide veenmine selle võime kasutamises

Isegi siis, kui sisemised võimalused on olemas, saab palju aega ja energiat kulutada, julgustades sisemisi kliente pardale jõudma ja loobuma oma lahendusest. Sisekliendid ei soovi vahetamisega seotud kulusid kanda.

Sisetooted ja välistooted

Viimastel kuudel olen kasvanud rahulolematusega toodete ja võimete järgi joondatud erinevuste osas. Olen hakanud kasutama alternatiivset klassifikatsiooni, mis kajastaks paremini organisatsiooni üksuste eesmärki ja rolli.

Minu jaoks on ainult sisemised või välised tooted. Kõik on toode, mis kuulub meeskonnale, kes rakendab oma klientide vajadustele kõige paremini kaasaegseid tootehalduse parimaid tavasid.

Selle asemel võime tooteid klassifitseerida nende pakutavate võimaluste järgi:

  • Kogemused (kasutaja poole suunatud rakendused)
  • Äriteenused (pakuvad kõrgetasemelisi võimalusi)
  • Andmeteenused (pakuvad madala taseme andmevõimalusi)
  • Lõpptoote lõigud (hõlmavad kõiki kolme ülaltoodut)
Olen varem võimete klassifitseerimise kohta kirjutanud, kuid saan pidevalt uusi teadmisi, mis panevad mind mõtlema teisiti. Siin on veel tohutult palju avastamist.

Kuidas siis leida täiuslikud piirid? Töötan selle nimel endiselt.